的启发，他把目光投向了印度本土一个混乱却庞大的市场——那些数不清的廉价、无品牌、标准不一的
当时的印度酒店业，堪称“三无”地带：无品牌、无标准、无渠道，对于旅客来说，住进去像开盲盒，对于店主来说，获客难，经营乱。
李泰熙最初只是想建一个信息聚合平台，但很快他发现，真正的痛点在于标准，于是，他在古尔冈找了一家只有14间客房的酒店，拿出了11间做试点，进行了一次轻巧却颠覆性的改造。
他没搞什么复杂的装修，只是换上干净的床品、保证24小时热水供应、提供免费WiFi，最后，挂上统一的红色OYO品牌标识。
这套“软加盟”模式更是绝妙，OYO基本不向酒店业主收取加盟费，而是从酒店的收入里抽成，在印度这个比例甚至不超过10%。
对于那些原本入住率只有25%的店主来说，挂上OYO的牌子后，入住率能飙升到65%甚至70%，这巨大的吸引力，让“OYO红”迅速席卷印度的大小城市，并成功吸引了软银孙正义的巨额投资。
李泰熙完成了一次教科书式的“标准套利”，从市场的无序中攫取了巨大的商业价值。
2017年底，携着在印度的巨大成功和软银的资本弹药，李泰熙雄心勃勃地杀入中国，他将这里视为与印度体量相当的“平行战场”。
OYO在中国市场的扩张只能用“疯狂”来形容，团队甚至喊出了“每3小时开一家新店”的口号，策略简单粗暴：完全复制印度模式，不收加盟费，只抽5%-8%的低佣金，甚至还砸钱推出了29元一晚的超低价活动来抢占市场。
一时间，效果显著，不到一年，OYO在中国就管理着6700家酒店、超过31万间客房，巅峰时期更是覆盖超过300个城市，加盟门店过万家，规模一度超越华住、如家等本土老牌巨头。
然而，这并非健康的商业增长，而是一场典型的“资本套利”，李泰熙试图用投资人的钱作为武器，以摧枯拉朽的低价补贴，在最短时间内用资本的蛮力冲垮中国的存量市场。
但他忽略了一个根本问题：中国市场并非印度那样的“真空地带”，这里早就有携程、美团这样成熟的OTA平台牢牢把控着线上流量，也有华住、如家等深耕多年的连锁品牌教育了市场。
中国的酒店业主和消费者，远比印度的同行们要成熟和精明得多，OYO的烧钱补贴，最终变成了一场平台、业主、用户三方都感到痛苦的零和游戏。
OYO模式最脆弱的地方，在于它试图巧妙地对各方利益相关者的“期望”进行套利，但这种操作在不同文化和市场环境下，引发了天壤之别。
在印度，OYO精准地服务了一批被主流市场忽视的“边缘人群”，比如异地求医、求学备考或是去看球赛的年轻人。
他们对住宿的核心需求就是“一张床”，能满足临时过夜即可，对服务和品质的期望值极低，OYO完美地满足了这个最低期望。
但在中国，情况完全不同，29元的超低价吸引来的，固然是对价格敏感的顾客，但他们并非对品质毫无要求，素质不一的顾客涌入，导致酒店的清洁和物品损耗成本大幅增加。
更致命的是，一旦价格恢复正常，这些被低价吸引来的顾客便会毫不犹豫地流失，形成恶性循环。
对酒店业主而言，这场合作更是从蜜月期迅速走向反目成仇，起初，看着OYO带来的入住率数据一路飙升，业主们是开心的，但很快他们发现，账算下来，净利润反而下降了。
OYO为了维持低价和规模，牢牢掌握了定价权，业主们感到自己彻底沦为了给OYO刷数据的“工具人”，矛盾在2020年彻底爆发，高管接连离职、全国范围内的业主维权、解约潮此起彼伏，门店数量骤减了90%。
2021年7月，李泰熙正式宣布战略重点转移，宣告了这场声势浩大的中国攻略以惨败告终。
兵败中国，并没有让OYO一蹶不振，它迅速收缩战线，将重心放回印度、东南亚和欧洲市场，令人意外的是，卸下了中国这个沉重包袱后，OYO的财务状况开始好转。
根据其公布的数据，2024财年，公司首次实现了季度盈利和全年盈利，全年净利润达到62.3亿卢比，约合5亿人民币。
于是，OYO带着这份“盈利”的成绩单，再次计划在印度启动上市申请，目标估值高达80亿美元，这无疑是一场更高明的“估值套利”。
它试图用在核心市场盈利的新故事，来对冲在中国市场惨败的黑历史，并利用资本市场对这种“聚焦战略”的认可，来解决一个迫在眉睫的危机。
这个危机就是一笔即将到期的3.83亿美元债务，对于OYO来说，IPO的核心动机或许并非扩张，而是“续命”，一旦成功上市，这笔债务的偿还时间就可以推迟到2027年，为公司争取宝贵的喘息之机。
这就像一个严重偏科的学生，主修课（中国市场）考了个不及格，却拿着几门副修课（印度、东南亚）的高分成绩单，理直气壮地要求学校授予“三好学生”的奖状（高估值），目的只是为了能拿到奖学金，支付下一学期的“学费”（债务）。