事儿反正就是这么个事儿，关于佛门CEO释永信、天下第一名刹少林寺的各路信息，相信你这两天也已经看了不少，我就不再重复了。果然，现实世界，PG电子网页版还是有点过于魔幻了。
比如，一位僧人，为什么可以同时还是一位商人？一间寺庙，为什么背后还可以有一系列的公司实体？
其实，任何一个团队，为了生存和发展，都必须持续地创造价值，并和外界进行交换。所以，任何一个团体，都可以被视作是一个商业团体。
那是一个，战乱不休，人命如草芥，王朝更替如走马灯的时代，你可能今天还是一方富豪，明天就沦为了流民，整个社会，都弥漫着巨大的动荡和不安。
对于上层的统治者，比如皇帝和贵族来说，寺庙提供了一套“巩固统治，安抚人心”的解决方案。皇帝带头相信，可以彰显自己的“德政”，让百姓觉得他是“天命所归”，对于下层的平民百姓来说，寺庙提供了一套“今生积德，来世福报”的解决方案，现世太苦了，没关系，只要你积德行善，就能为来生求一个好的结果。
在那个所有人都没有确定性的时代里，寺庙是唯一能够稳定输出“确定性”的机构。
既然提供了这么有价值的产品，那寺庙当然是可以赚到钱的，而且它的商业模式，甚至还有些先进。你可以称之为，“2G+2B+2C”的产品直销模式。
赏钱、赏物、赏地，甚至赏政策。比如，规定寺庙的土地和财产，可以免除赋税和徭役，这在古代，已经是了不得的特权了。
据说，这四次“政府项目采购”的费用，总计高达四亿钱，而这些钱，最终都流向了寺庙。
一方面，为了家族的声望，有些人会直接捐建一座佛塔；另一方面，为了给自己和家人祈福，有些人也会捐钱捐地，来换取内心的安宁。
他们没有捐献土地的能力，但是他们贡献的香火钱，和一点一滴的布施，汇聚在一起，也是寺庙最稳定、最广泛的基础。
2G、2B、2C，这就是1.0时代的寺庙商业，通过提供“确定性”这个核心产品，从社会各阶层获取到了资源。
在1.0时代，寺庙“CEO”，也就是住持或者寺主最重要的能力，不是经营能力，也不是管理能力，而是融资能力和资源整合能力。他的核心KPI，不是寺庙的“利润”，而是寺庙的“规模”和“影响力”。能从皇帝那里拿到多少赏赐？能说服多少贵族捐献土地？能吸引多少信徒前来朝拜？
所以，他本人必须拥有极高的社会声望，和深厚的佛学造诣，以及强大的社交能力。
但是，随着时间继续推移，经过1.0时代的原始积累，到了唐宋，寺庙的“家底”，已经变得异常雄厚了。
于是，寺庙的商业模式，也开始了重大的转型，从“融资驱动”，转向了“资产驱动”，寺庙的业务范围，也开始变得越来越“硬核”，越来越“多元”。最终它不再只是一个精神家园，而是成了一个集大地主、农工商集团、早期银行于一身的超级经济体。
作为当时最大的地主之一，寺庙把成千上万亩的土地，租给了没有土地的农民（佃户）耕种，然后收取地租，这种模式稳定可靠，是整个寺庙经济的“压舱石”。
寺庙有自己的山林、田地，可以获得大量的原材料，自己加工，就能赚取更高的附加值。
于是，寺庙普遍开设了自己的“工厂”，油坊、水磨坊、碾坊，把收上来的粮食、油菜籽，加工成米、面、油，再向市场出售。
很多寺庙，都建在风景优美或者交通便利的地方，这本身就是一种“流量入口”。
于是，寺庙利用自己的房产，开设了旅店（在唐代也叫“邸店”），为往来的客商、香客提供住宿和仓储服务。
你可能想不到，在一千多年前的唐宋时期，很多寺庙，其实是当时社会最重要的非官方金融机构。
它们经营着两种主要的业务，第一种，是放贷业务，寺庙有一种叫“质库”或“长生库”的机构，也就是当铺。普通百姓或者商人，可以拿自己的财物作抵押，从寺庙借钱，当然利息不菲，这项业务，为寺庙带来了巨额的利润；第二种，是存款业务，因为信誉和安保能力，寺庙也吸收信徒和富商的存款，你把钱存在我这里，我替你保管，你甚至可以在我的各个“分院”之间，进行汇兑。
核心业务、加工业务、服务业务、金融业务，这就是2.0时代的寺庙商业，一种业务极其多元的产业集团。
在2.0时代，寺庙CEO，也就是方丈或者住持的核心KPI里，开始有了“资产回报率”。如何管理好这么庞大的产业？如何让土地、磨坊、当铺的收益最大化？如何处理和成千上万的佃农、商人、借贷者的复杂经济关系？
为了这些庞杂的经济事务，很多大寺庙内部，甚至出现了专门负责经济的“僧职”。比如库司，管理仓库和财务；比如知客，负责接待和外联。比如监院，负责寺内一切日常事务。
近一百年来，地覆天翻，寺庙也失去了作为“大地主”的根基，2.0时代的模式，走不通了。
但是，新的机会又出现了，有人发现，在现代市场经济和全球化传媒的放大镜下，像少林寺这样拥有千年历史的寺庙，它最有价值的资产，不再是土地，不再是建筑，而是IP，也就是无形资产，和知识产权。
他让一个宗教场所，变成了一个现代意义上的“文化IP”，有了一套完整的商业运营体系，有了类似于一家现代文娱集团的业务板块。
作为世界级的旅游目的地，少林寺当然有最基础的门票收入。同时释永信也很早就成立了少林寺武僧团，并把它打造成了一个商业演出的团体，会在全球进行巡回表演，会登上世界各国的顶级剧院。
他把“少林”注册成了商标，然后，将这个品牌授权给了外部的商业公司。于是，我们看到了少林题材的电影、电视剧、网络游戏，看到了印着少林LOGO的食品、药品、文创产品。
在全球的上百个城市，释永信推动开办了少林文化中心和武术学校，禅宗文化和少林功夫，成了可以复制和输出的“知识付费产品”。
文旅、演艺、品牌授权、教育培训，3.0时代，释永信真的构建起了一个庞大而又复杂的商业帝国。他的KPI里，开始出现了“品牌价值最大化”，如何提升“少林”这个IP的全球知名度和影响力？如何拓展更多的商业变现渠道？如何处理与媒体、商业伙伴、资本的复杂关系？
所以他必须要有极强的商业嗅觉、品牌运作能力、资本运作能力、社会活动能力。
从1.0时代，到2.0时代，再到3.0时代，寺庙商业在变，寺庙CEO的角色定位和能力要求也在变。
释永信，不是凭空出现的，他只是站在了转折点上，用我们这个时代最熟悉的工具，把一个延续了至少千年的商业团体，推向了某种极致。
看完了这部横跨1500年的寺庙商业极简演变史之后，再回头来看这位今天深陷漩涡的佛门CEO，你可能会有一些新的感受了。
他敏锐地抓住了3.0时代的变化，用雷厉风行的商业手段，将少林寺的世俗影响力推向了顶峰。
你甚至可以说，这是所有拥有“神圣内核”的组织，在同时作为商业团体的时候，都要面对的“永恒难题”。
一座世界级的博物馆，应该如何平衡为公众服务的使命，与文创产品的商业开发？一个备受尊敬的百年老字号，应该如何平衡传统的匠心，与现代市场的规模化要求？
也许，这中间的“度”，是每一代“神圣资产管理人”，都必须用一生去艰难行走的那道悬崖之路。